Diseño de sistemas de calidad orientados al incremento de la productividad

Diseño de sistemas de calidad orientados a la productividad

Las empresas invierten mucho tiempo y dinero en el diseño de sistemas de calidad

Pero pocas obtienen un retorno sobre la inversión

¿Qué debemos hacer para diseñar un sistemas de calidad orientado al incremento de la productividad?

Uno de los principales problemas u obstáculos para diseñar un sistemas de calidad orientado al incremento de la productividad es que los esfuerzos de calidad no están alineados a la estrategia de la organización y no son impulsados por la alta dirección.

De acuerdo a (Crosby, 1979), un sistema de calidad debe estar soportado por cuatro pilares y uno de ellos es la Participación de la dirección. Crosby llamo intencionalmente a este pilar “participación” en lugar de “apoyo”.

De acuerdo a norma ISO-9001:2015 en su punto 5.1.1 La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al sistema de gestión de la calidad.

Según (Juran, 1979) la dirección habla el idioma del dinero mientras que los profesionales de la calidad por lo general hablan el lenguaje las cosas, así que para captar la atención de la dirección, las mejoras en calidad se deben expresar en el lenguaje de la administración, el dinero, y el dinero se planea y se controla en los presupuestos de la organización, los cuales están incluidos en los planes de negocio.

 

¿Cómo pueden los sistemas de calidad impactar en los resultados financieros de la empresa?

 

(Juran, 1979) Decía que la calidad impacta las finanzas de dos maneras, la primera era incrementando los ingresos de la organización al producir y entregar productos o servicios cuyas características fueran más valoradas por un mercado, obteniendo una mayor participación de mercado y consiguiendo cobrar un precio preferencial sobre la competencia.

La segunda eliminando el desperdicio crónico que es generado por el mismo diseño del sistema y esto es logrado por medio de reducir la variabilidad de los procesos y mejorando las eficiencias de ciclo.

Por lo tanto al diseñar un sistema de calidad la dirección debe de tener muy claro tres cosas por lo menos del exterior:

  • La salud de la industria en donde compite.
  • La competencia y cómo se compara con el producto o servicio.
  • Las expectativas y requerimientos del mercado objetivo.

Y tres cosas por lo menos al interior de la empresa:

  • Los recursos con los que se cuenta.
  • Las competencias distintivas.
  • Los procesos clave.

Con lo anterior podemos entonces definir un posicionamiento estratégico que desembocara en un plan de negocios que a su vez estará alineado con los objetivos de calidad y la política de calidad.

Los objetivos de calidad deberán entonces buscar incrementar el valor que recibe el cliente por medio de la planeación de la calidad y/o estar enfocados bajar los desperdicios crónicos del sistema de la empresa por medio del mejoramiento de la calidad.

De cada objetivo de calidad deberá existir un proyecto y un líder que lo impulse.

diseño de sistemas de calidad

 

¿Cuál debe ser la estructura que soporte el sistema de calidad para asegurar los resultados esperados?

 

Al inicio de cualquier esfuerzo para diseñar un sistema de calidad se deberá formar un comité de calidad el cual este presidido por la alta dirección y que entre sus responsabilidades se encuentren las siguientes:

  • Llevar a cabo el análisis estratégico de la organización.
  • Establecer los objetivos de calidad y la política de calidad.
  • Priorizar y seleccionar los proyectos que se deberán apoyar.
  • Recibir y asegurar que se imparta la capacitación requerida al personal clave.
  • Aportar los recursos humanos y financieros.
  • Dar seguimiento al logro de los objetivos establecidos.
  • Comunicar los beneficios del sistema.
  • Participar en alguno de los proyectos de mejora.
  • Involucrar al departamento de administración y finanzas en la comprobación de los beneficios que se obtengan de cada uno de los proyectos.

 

¿Cómo se relaciona la administración de la Calidad de Juran con la ISO-9001:2015?

 

La nueva norma ISO-9001:2015 contempla ya aspectos estratégicos, que ya eran contemplados por los premios de calidad como el Malcolm Baldrige National Quality Award, o el Premio Nacional de la calidad en México.

La norma ISO-9001:2015, incluye dos nuevas cláusulas relacionadas con el contexto de la organización, 4.1 Comprender la organización y su contexto y 4.2 Comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

En conjunto, estas cláusulas requieren a la organización determinar los problemas y los requerimientos que pueden tener impacto en la planificación del sistema de gestión de calidad.

La norma también incluye un requerimiento para la planeación en la sección 6, el cual nos ayuda a prepararnos para aprovechar las oportunidades o a mitigar los riesgos del entorno.

 

Conclusión

 

Estamos ante una oportunidad única de implementar la nueva versión de la norma ISO-9001:2015, que nos ayudará a conseguir mayores ingresos al aprovechar los recursos limitados y enfocarlos a los segmentos de mercado con mayor rentabilidad y con mayores posibilidades de ser alcanzados por la organización.

Así también a definir proyectos y objetivos de calidad que vayan enfocados a mejorar el desperdicio crónico, el cual es generado en el mismo diseño de los sistemas y que dan como resultados las capacidades de los procesos actuales.

Algo que el director general debe tener claro para diseñar un sistemas de calidad orientado al incremento de la productividad, es que hay cosas que no se pueden delegar y una de ellas es el liderazgo del sistema de calidad, ya que de no hacerlo así los resultados no se darán y como dice (Hoerl, 2003) El éxito empieza en la Cima.

 

Bibliografía

176, C. T. (Septiembre 2015). Quality management systems. Requirements. (ISO 9001:2015). Ginebra: Organización Internacional de Normalización.

Crosby, P. B. (1979). Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain: How to Manage Quality – So That It Becomes A Source of Profit for Your Business. McGraw-Hill Companies.

Hoerl, R. S. (2003). Leading Six Sigma: A Step-by-Step Guide Based on Experience with GE and Other Six Sigma Companies. Upper Saddle River: FT Press.

Juran, J. M. (1979). Juran’s quality handbook. United States of America.: McGraw-Hill.

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Soy Oscar Morales Delgado consultor líder en sistemas de gestión ISO y me gustaría compartir contigo parte de las reflexiones que me ha dejado este caminar por la consultoría y trabajar con mucha gente valiosa.  

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